"Vamos a cambiar la topografía del mercado aéreo"
Así lo asegura Enrique Beltranena, director general de la línea aérea de bajo costo Volaris. La compañía azteca se lanza sobre Centroaméria con una fuerte promesa: crear mercado en segmentos sensibles a las tarifas (pymes, familias y jóvenes).
Por: Christa Bollmann - estrategiaynegocios.net
La línea aérea mexicana Volaris, que se identifica como de ‘ ultrabajo costo’ y que movilizó 9,8 millones de pasajeros en 2014, inició su proceso de expansión hacia Centroamérica el pasado 18 de junio, cuando registró su primer vuelo directo desde Guadalajara y Cancún hacia Ciudad de Guatemala. Tres meses después, sus planes son incorporar como destino a la ciudad de San José, Costa Rica.
“Quiero regresar a Centroamérica y hacer una aviación de bajo costo, con una perspectiva fuerte de precio bajo, con un servicio adecuado”, subrayó Enrique Beltranena, director general de Volaris, a E&N, antes de que la aerolínea que dirige inaugurara las primeras dos rutas entre México y la región. “Ofrecer tarifas hasta un 40% más bajas, es una de muchas metas”, anticipó.
Beltranena, quien en 2005 se trasladó a Ciudad de México, para fundar —junto al salvadoreño Roberto Kriete y el mexicano Pedro Aspe— una aerolínea de ultrabajo costo, tiene previsto lograr en la región resultados equivalentes a los que Volaris ha alcanzado en México. En casi diez años, el mercado aéreo pasó de 22 millones a 32 millones de viajeros en ese país y el 45% de ese crecimiento se atribuye a Volaris, que hoy ocupa el primer lugar en su categoría.
Hace una década, México no contaba con aerolíneas de bajo costo y solo operaban Mexicana y Aeroméxico. En 2007 estaban registradas 14 aerolíneas en todas las categorías. A raíz de la crisis económica de 2008 y 2009, el mercado mexicano quedó con cinco aerolíneas: Aeroméxico, Interjet, Volaris, Viva Aerobus y Magna Charter, esta última de excursiones en grupo.
“El esfuerzo de la integración —por la vía de la aviación comercial— es un sueño que comparto con mis socios centroamericanos”, admite hoy Beltranena, quien desde finales de los años 80 participó en algunos de los procesos de privatización y adquisición de las aerolíneas que se integraron al Grupo Taca: Aviateca, de Guatemala; Taca, de El Salvador; Lacsa, de Costa Rica; Nica, de Nicaragua y Sahsa, de Honduras. En 2013 el grupo fue vendido a Avianca.
“Volver a la región —con un mercado de cerca de 40 millones de habitantes— para sumar y apoyar una interconexión de crecimiento, igual que lo hicimos en México”, es parte de la estrategia para crecer en los próximos cinco años.
Hay mercados que no están siendo atendidos en Centroamérica y Volaris busca generar tráfico adicional. “A la fecha, los negocios entre Centroamérica y México fluyen hacia el norte, por la vía de El Salvador o el Distrito Federal. Volaris lo hará fluir vía Guadalajara y Cancún”, a 15 destinos hacia los países del norte.
Cada nueva ruta de Volaris es una pieza del engranaje para unir el istmo con otros países, desde Guatemala, en el Triángulo Norte, y desde Costa Rica, en el Triángulo Sur. Son cuatro las rutas que representan el núcleo del negocio para establecer conexiones. Desde Guadalajara, Volaris comunica por aire 34 ciudades en México y Estados Unidos, y desde Cancún son 14 destinos. Además están las conexiones desde Tijuana, y Monterrey, a 30 y 18 puntos respectivamente.
El target de Volaris está constituido por pymes, familias y jóvenes, cuya característica común es la sensibilidad ante el precio del servicio. “Vamos a atender a los pequeños y medianos empresarios conscientes de sus costos, y para quienes el precio y la puntualidad son importantes en rutas de dos y tres horas de viaje”, explica Beltranena. “Las pymes en Centroamérica representan un tercio del mercado objetivo de Volaris, y del que a la fecha únicamente vuela el 40%. Sólo entre Nicaragua y Costa Rica viajan 495.000 pasajeros al año, y de estos apenas 10.000 eligen ir en avión”.
De ahí que la propuesta de “viajar en avión a precios de camión”, como reza el lema de Volaris en México, sea válida para competir con la camioneta o el autobús internacional que recorren las principales ciudades centroamericanas. Otro tercio del mercado objetivo de Volaris lo representan quienes visitan a amigos y parientes. “Es nuestra especialidad”, dice Beltranena.
“La situación económica de los últimos tres años en Centroamérica sigue generando migración de centroamericanos hacia el norte, y por ello la importancia de que puedan estar en contacto y se puedan visitar”. Holger Blankenstein, director comercial de la compañía, recuerda que “la mayoría de la gente prefiere pagar una tarifa más barata, en todos los mercados, sobre todo en aquellos que están en desarrollo y donde la clase media es emergente”.
Hacer viables las rutas desde Guadalajara y Cancún hacia Guatemala y San José, es el reto inicial en Centroamérica. “Mantener costos bajos es el común denominador de Volaris; al bajar las tarifas se genera elasticidad en la demanda, se amplía la posibilidad de incrementar la tasa de ocupación en cada avión, y entonces el resultado es una mayor frecuencia de viajes, mayor tráfico aéreo y, al final, mayor crecimiento”, explica el CEO de la compañía aéra.
Terminar con el mito de que las compañías no pueden operar a bajo costo es otro de los retos de Volaris en Centroamérica. Así lo explica Beltranena: “Los mercados no pueden quedarse en esquemas de hub and spoke”. Se refiere al modelo de otras líneas aéreas que dependen más de la ocupación y de tarifas de ida y vuelta. “Este esquema creo que funcionó muy bien en los orígenes del tráfico aéreo, pero se requieren vuelos de punto a punto”.
Volaris reportó en el primer trimestre de 2015 un 32% de margen de utilidad antes de financiamiento, intereses, depreciación y amortización ajustada y un 9% de margen operativo. De acuerdo con cifras de la compañía, posee el 25% del mercado de pasajeros en México y el modelo de negocio le ha permitido crecer de 17% a 26% aproximadamente en los últimos años.
El crecimiento de Volaris es, para el área comercial, un motor de búsqueda de nuevos destinos, nuevos mercados rentables y productos de interés para los clientes, lo que se traduce en más aviones y más tripulaciones para sostener el crecimiento. Sin dudas, la economía de escala es el desafío más importante. “Mediante una tarifa muy baja estimulamos la demanda y promovemos que más gente quiera viajar”, explica el director comercial.
En 2011, Volaris cambió el modelo de negocio y desglosó la tarifa. Pasó de una estrategia de bajo costo a una de ultrabajo costo. Ofrece una tarifa básica baja y a esta le suma costos por servicios adicionales que el cliente elige.
“Le damos la opción a mucha gente que antes no viajaba, a que viaje en avión”. La “tarifa limpia” de Volaris incluye el traslado de un punto a otro, una maleta de 25 kilos (55 libras) y dos artículos personales, lo demás es opcional. “El seguro de viajes, el equipaje adicional, la asignación de asiento, la comida, el club de compras, entre otros, son servicios y productos que el cliente puede adquirir. Tú decides”. Ese es el mensaje de Volaris.
“El viajero tiene la posibilidad de elegir solo aquello que le gusta”, explica Blankenstein y compara: “Antes comprabas un disco compacto aunque solo te gustara una canción, pero ahora puedes adquirirla en iTunes y nadie se queja. Queremos hacer lo mismo con los vuelos”. El modelo propone una forma diferente de comprar boletos para viajar en avión y eso, reconoce el director comercial, “requiere un esfuerzo de comunicación por parte de la empresa y la adaptación por parte de los consumidores”.
El CEO de la compañía está convencido de las ventajas de este modelo, no solo para Volaris sino para los pasajeros. “Las tarifas bajas, los buenos aviones, la alta utilización, los altos índices de ocupación, y los costos bajos nos permiten reducir tarifas hasta un 30% o 40%”. De acuerdo con Beltranena: “Las aerolíneas de bajo costo tienen que empezar a jugar un papel más importante en Latinoamérica.
El Banco Mundial, dice, mira el modelo de bajo costo como un esquema de desarrollo que provee conectividad y más posibilidades para hacer negocios. Hay potencial para crecer en Centroamérica y ese es el propósito de Beltranena: “Aprendí que se puede crecer, lo hice en Taca, en la región y lo hice en Volaris, en México”. A la fecha, Volaris es la aerolínea mexicana con más rutas en México y EE.UU. Opera cerca de 240 vuelos diarios a 61 destinos, 38 en México y 23 internacionales. Entre estos últimos están Los Ángeles, Oakland/San Francisco, Las Vegas, Chicago, Houston, Dallas, NY, Guatemala y San Juan (Puerto Rico).
50 millones de pasajeros
50 millones de pasajeros
Desde 2006, Volaris ha transportado a más pasajeros que la población total de Centroamérica. La compañía transportará al pasajero número 50 millones en el primer Airbus A321 fabricado para una aerolínea mexicana. El pasado 20 de mayo, el presidente ejecutivo, Alfonso González Migoya y Beltranena recibieron en la sede de Airbus en Hamburgo, Alemania, la moderna aeronave.
Antes de la entrega del avión, el vicepresidente de ventas de Airbus para Latinoamérica, Arturo Barreira, destacó que el modelo A321 es más eficiente porque reduce el costo de consumo de combustible por asiento.
“La cabina es la más cómoda del mercado, porque es más ancha. Los asientos miden 18 pulgadas de ancho, una más que los 737 de la competencia. Ofrecen el confort de los aviones de doble pasillo en una cabina más ancha”. Esa tecnología de carbono para fabricar asientos con un respaldo más delgado, redunda en ahorro de combustible.
Volaris da la señal de que está lista para aterrizar en la región. Y sus promesas ya despiertan grandes expectativas en el mercado.
![[Bloomberg] Malindo Air es una subsidiaria de Lion Air y la Industria de Defensa Nacional Aeroespacial de Malasia.](https://lh3.googleusercontent.com/blogger_img_proxy/AEn0k_vWz-1dawVfLPNOtPtgjqQqGunWs7TWHM6E3t0SEqTe1DJcfEwi96oyRWkMllpT2AXaTv37yFyO5PGlUEOcG4HWqAKdWrlkCw5SQXEECoXH1TfK-MssaW6iC5yZ0jaG3xZpa4hvYuf9zyBBq-zeZ689ziC7NaTFRDuvFwJd1CPI=s0-d)
